ROLE PLAYING
Con este tipo de técnica podemos perseguir los
siguientes objetivos:
- Fomentar la comunicación en el grupo y aumentar la participación.
- Mostrar situaciones problemáticas
- Criticar decisiones anteriores del propio grupo.
Cómo se realiza.
1. Preparación:
Nuestro primer paso será diseñar el problema que
queremos trabajar, debe estar bien delimitado y expuesto con toda precisión. Los miembros aportan
todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena por representar,
imaginando la situación, el momento, determinar las distintas conductas de los
personajes, etc.
Esto ayudará al encuadre de la escena y servirá como
"material" para que los intérpretes improvisen un contexto
significativo y lo más aproximado posible a la realidad. El grupo decidirá si
desea dar una estructura bien definida a la escenificación, o prefiere dejarla
librada en mayor medida a la improvisación de los "actores".
Es muy importante definir claramente el
objetivo de la representación, el "momento" que ha de
representarse, la situación concreta que interesa "ver" para aclarar
o comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidirá qué personajes
se necesitan y el rol que jugará cada uno.
Entre los miembros del grupo se eligen los
"actores" que se harán cargo de los papeles. Cada personaje recibirá
un nombre ficticio, lo cual ayuda a interiorizar el papel y reduce la
implicación personal del intérprete.
De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario
de la acción,
utilizando sólo los elementos indispensables, por lo común una mesa y sillas.
Todo lo demás puede ser imaginado con una breve descripción.
El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos:
actuación de cada personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la
situación, etc. Estos observadores tratarán de transcribir todo lo que
observen; respuestas, falta de respuestas, conductas, aspectos verbales, no
verbales, y otros elementos que consideres de interés para trabajar después las
conclusiones.
Conviene dar a los intérpretes unos minutos
para colocarse en la situación mental, ponerse en "su papel",
lograr clima, y si lo desean explicar someramente cómo proyectan actuar. El
grupo puede colaborar positivamente en la creación de una atmósfera emocional
alentando a los "actores", participando en sus ideas.
En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria
trabajar la estimulación del grupo, dejar claro que todos participamos, ya sea
como actores o como observadores. No buscamos crear un ambiente excesivamente
serio, sino real, procura facilitar un ambiente distendido, así asumirán mejor
su papel los participantes.
2. Desarrollo:
Primer Paso: Representación escénica
Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la
escena con la mayor naturalidad posible. Tomarán posesión de su personaje
con espontaneidad, pero sin perder de vista la objetividad indispensable para
reproducir la situación tal como se la ha definido.
Si se ha optado previamente por planificar la escena
dándole una estructura determinada, definiendo a los personajes con cierto
detalle (edad, profesión, rasgos de carácter, hábitos, etc.), los intérpretes
se ajustarán a estas características y por lo tanto la representación resultará
más objetiva. En cambio, si se ha preferido establecer sólo la situación básica
y el rol - tipo de los personajes, es decir, una escena con mayor libertad a la
improvisación de los intérpretes, éstos deberán hacer un mayor esfuerzo para
"crear" a sus personajes y dar estructura a la situación, la cual
resultará así más subjetiva por la inevitable proyección individual. Entre
ambos extremos de estructuración de la escena existen, evidentemente, muchas
posibilidades intermedias.
El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El
grupo mantendrá una atmósfera propicia siguiendo la acción con, interés. La
actitud de los espectadores suele ser de algún modo "captada" por los
intérpretes.
El director corta la acción cuando considera que se ha
logrado suficiente información o material ilustrativo para proceder a la
discusión del problema. Este es el objetivo de la representación, y para
lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un "final" como en las
obras teatrales. Bastará con que lo escenificado sea significativo para
facilitar la comprensión de la situación propuesta. La representación
escénica suele durar de cinco a quince minutos.
Segundo paso: Comentarios y discusión
De inmediato se procede al comentario y
discusión de la representación, dirigido por el formador o
coordinador. En primer término se permite a los intérpretes dar sus
impresiones, explicar su desempeño, describir su estado de ánimo en la acción,
decir qué sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse
una información valiosa, se da oportunidad a los "actores" para
justificar su desempeño y prevenir posibles críticas de los espectadores.
Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intérpretes,
discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere
distintas reacciones, etc.
El problema básico es analizado así a través de una
"realidad' concreta en la cual todos han participado. En ciertos
casos convendrá repetir la escenificación de acuerdo con las críticas,
sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los intérpretes pueden invertir sus
papeles (quien hizo de trabajadores ahora hace de ciudadano y viceversa), o
nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los personajes. Finalmente
se extraen las conclusiones sobre el problema en discusión.
Esta etapa de discusión es la más importante del Role
- Playing, pues la primera, la escenificación, con ser la más
"atractiva", sólo tiene por objeto motivar al grupo, proporcionarle
datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para
introducirlo “emocionalmente” en el meollo del problema en discusión. Debe
darse a esta etapa todo el tiempo necesario, que no será menor de media hora.
Sugerencias prácticas:
Esta técnica requiere ciertas habilidades y se
aconseja utilizarla en grupos que posean alguna madurez. Debe comenzarse con
situaciones muy simples y eligiendo bien a los intérpretes entre aquellos más
seguros y habilidosos, comunicativos y espontáneos. Como generalmente al
principio la interpretación provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones
que den lugar precisamente a la expresión humorística. También conviene
comenzar con escenas bien estructuradas en las cuales los intérpretes deban
improvisar menos.
Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse
a personas seguras de sí, apreciadas, que no puedan verse eventualmente
afectadas por el rol. Tampoco deben darse papeles semejantes a lo que el
individuo es en la realidad (no debe elegirse a un tímido para hacer el papel
de tímido).
En ciertos casos pueden hacerse representaciones con
enfoques alternativos, es decir, una escena puede jugarse de dos maneras
diferentes para decidir una duda o hallar la solución más adecuada.
La escenificación se realizará en un lugar apropiado para que los espectadores la observen sin dificultad.
Los alumnos tienen así la posibilidad de analizar y
observar sus propios comportamientos, experimentar otros y aprender a
reaccionar positivamente en situaciones conflictivas, situaciones nuevas en su
trabajo, etc,…
Si al grupo le parece interesante, se puede grabar en
video la representación para analizarla a medida que se desarrolla el curso de
forma más pormenorizada. Permite la auto observación.
Ventajas.
- Permite a los participantes experimentar nuevos comportamientos en un clima de riesgo limitado ya que no se trata de una situación real y hemos establecido una normas previamente que nos facilitan asumir el role playing.
- Los participantes se dan cuenta de lo que hacen, de cómo lo hacen y de las consecuencias de sus comportamientos.
- Los participantes identifican formas diferentes de reaccionar y su grado de eficacia respectiva.
Inconvenientes.
Debemos tener las siguientes precauciones:
- Controlar el desarrollo de la representación de forma que no se convierta en una comedia que anule la eficacia pedagógica.
- Procurar que la técnica se vea como una representación de papales, sin más, y no se convierta en una especio de “psicoanálisis”. Cuando terminamos la actividad, dejamos los roles asumidos.
Esta actividad nos puede servir para conocer las
actitudes que tenemos ante determinadas situaciones y como influyen en nuestro
trabajo y nuestra vida, para analizar determinadas tensiones que surgen en el
proceso grupal, para potenciar la capacidad de empatía entre los participantes
respecto a situaciones que nos parezcan interesante para avanzar en el logro de
los objetivos. Pro ejemplo, esta técnica es muy utilizada para adiestrar en la
realización de entrevistas de trabajo.
EJEMPLO DE ROLE PLAYING:
Debido a la complejidad de representación de este método trataremos un ejemplo teórico (sin representación) para mostrar el modo de ejecución:
DESARROLLO:
Personalmente, sus relaciones con James Brown no son óptimas, porque sabe que siente envidia y celos por sus partidas de golf con Jean Laverdure.
Sus relaciones con Benoit Dupré se limitan al trabajo profesional. Usted no ha frecuentado nunca el ambiente canadiense-francófono en el que él se relaciona. Podría, quizás, ser un candidato interesante, pero no le parece tan calificado para ello como usted.
Discútanse los temas siguientes:
¿Cómo ha vivido cada uno esta experiencia? Háblese sobre todo de las emociones, sentimiento, temores, etc.
¿Cómo se establecieron las comunicaciones en el grupo?
¿Cómo se tomaron las decisiones? Hable de los elementos que hayan sido aceptados, propuestos, ayudados, bloqueados, etc. Analícese quién (cuándo, de qué manera y por qué) ha participado en la toma de decisiones.
¿Cómo se habían colocado las personas alrededor de la mesa y por qué? ¿Cuáles fueron las consecuencias?
¿Cuáles son las dificultades que ha experimentado en una toma de decisiones de este tipo?
¿Cómo podrían superarse?
¿Cómo ha observado al grupo de los actores? Hable de sus dificultades.
¿Qué hemos aprendido durante esta experiencia que sea aplicable a nuestra vida estudiantil, profesional, familiar?
¿Cómo caracterizaría usted la participación de cada uno durante esta sesión plenaria?
EJEMPLO DE ROLE PLAYING:
Debido a la complejidad de representación de este método trataremos un ejemplo teórico (sin representación) para mostrar el modo de ejecución:
OBJETIVO
Fomentar la reflexión sobre las dificultades de la
toma de decisiones en un grupo en el cual cada uno de sus miembros esta
afectado directamente por sus intereses particulares.
DESARROLLO:
I. Prepárense para cada subgrupo tantos sobres como
miembros tenga el subgrupo. En seis de estos sobres coloque la descripción de
uno de los seis roles, y en los demás, la descripción del roll de observador.
Además de la descripción del roll de los actores,
colóquese en el sobre respectivo un cartón en el que figure en ambas caras el
nombre del roll correspondiente.
II. Todos estos sobres se colocarán en un sobre más
grande en el que figure el siguiente texto: ROLE - PLAYING ---Jean Laverdure.
III. El Facilitador explica brevemente el origen del
role - playing, del psicodrama y del sociodrama. Menciona sus motivaciones
psicoterapéuticas y el pro qué de su aplicación en el seminario de relaciones
humanas.
IV. El Facilitador explica la situación en el cual
está dentro el role - playing: imaginemos una empresa bastante importante, la
A. P. C. Ltd., que posee un departamento de personas más bien numeroso, al
frente del cual hay un director, Jean Laverdure, y cinco adjuntos, cada uno de
ellos responsable de un sector particular.
V. El Facilitador lee a continuación la historia de
los hechos, que figuran en la página de instrucciones, a los participantes y
les pide la lean junto con él. Al final de la lectura pregunta al grupo si
todos lo han entendido bien, si los roles están claros, y después pide que se
lean las reglas del juego.
VI. Cuando todos han comprendido bien el
procedimiento, el grupo se divide en subgrupos y el Facilitador entrega a los
subgrupos un sobre grande en el que está escrito: "Role - playing -- Jean
Laverdure", que contiene los roles particulares de cada miembro de los
subgrupos.
VII. A continuación, pide a los participantes que se
separen y estudien su roll particular. Pide a los asistentes que entren en sus
salas respectivas antes de la hora fijada para empezar. Al comenzar la sesión,
los "actores" se colocarán alrededor de la mesa y los observadores
estarán en torno a ellos.
VIII. A la hora fijada, los subgrupos se reúnen en sus
salas respectivas y se sientan en la forma que consideren oportuna.
IX. Una vez transcurridos 90 minutos, cualquiera que
sea el resultado a que hayan llegado los subgrupos, el Facilitador pide a los
participantes que se reúnan en sesión plenaria y distribuye la hoja Sesión
Plenaria.
X. El Facilitador guía un proceso para que el grupo
analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
Roles participantes:
Jean Laverdure: 59
años
Director
de personal de una sucursal de la American Process of Canadá Ltd. (A.P.C.)
desde hace tres años. Ambicioso, ha llegado al puesto que ocupa a fuerza de
trabajo y de éxitos. El señor Lewuis, presidente del Consejo Directivo de la
empresa, lo considera como uno de los "pocos canadienses francófonos aptos
para los negocios". Goza de un prestigio considerable ante sus
subordinados.
Jean
Laverdure ha sido propuesto para la vicepresidencia de la compañía, y ha
notificado dicho ascenso a sus ayudantes, desde hace un mes. De espíritu
notablemente democrático, Jean Laverdure acaba de establecer algo sin
precedentes: reúne a sus colaboradores (de entre los cuales debe ser elegido un
sustituto) para que decidan entre ellos mismos quien es el que parece más apto
para ocupar ahora el papel de director de personal. Los colaboradores, en su
mayoría, lamentan que abandone el puesto. Sólo una cosa se le reprocha de
manera general: el silencio acerca de sus propias opiniones y el temor a
comprometerse.
Paul
McIntyre: 46 años.
Empleado
honrado y taciturno. Resulta difícil llegar a él. Es una persona algo
enigmática, erizada de principios y poseedora de una serie de títulos
universitarios. Es el tipo perfecto de la persona irreprochable.
Benoit
Dupré: 47 años.
Ambicioso
y trabajador. Buen organizador, ha sabido hacerse apreciar tanto por su
competencia como por sus realizaciones desde que trabaja en la empresa.
Es
un hombre firme y tenaz, que tiene tacto y el sentido de los matices. Han sido
sus cualidades y su experiencia en el contacto humano --más que su diploma en
relaciones industriales-- las que le han valido el acceso rápido al puesto que
actualmente ocupa.
James
Brown: 45 años.
Nacido
en Toronto, vive en Montreal desde hace 8 años, obligado por las
circunstancias. Muy inteligente y muy competente, es considerado como una
persona eficaz, trabajador y minucioso. No obstante, se le reprocha a veces
cierta rigidez en sus puntos de vista. En efecto, para él lo que más cuenta es
la eficiencia. Los intereses de la compañía revisten para él un carácter
sagrado. Es un "company man". No se ha enfrentado nunca abiertamente
a las medidas dispuestas por el director de personal, pero se considera que a
menudo tildaba a Jean Laverdure de debilidad como directivo.
Marshall
Wagner: 48 años.
Activo,
dinámico, es un hombre ocupado a la vez por el rendimiento y por las
condiciones de trabajo de los empleados. En este sentido ha apoyado siempre a
Jean Laverdure. Norteamericano de nacimiento, pero habiendo vivido en Montreal
desde hace más de veinte años, le gusta mucho esta ciudad.
Thomas
Francis: 48 años.
Soltero,
ha viajado mucho; por eso tiene una notable cultura y una apertura de espíritu
considerable. Es un hombre refinado y espiritual, que habla perfectamente
varias lenguas. Tiene una personalidad seductora y ha logrado éxitos, pero por
otra parte, no es fácil intimar con él. Incluso ante las personas que le son
más próximas parece un poco distante. En el trabajo, es un hombre activo y
eficaz, muy apreciado por los que le rodean, que ven en él un jefe dinámico y
colaborador.
Excepto
con Benoit Dupré, al cual le unen lazos de amistad, sus contactos con los demás
colegas se limitan al plano laboral. Nació en Francia, pero reside en el Canadá
desde hace unos diez años.
DINAMICA:
Usted es... Thomas
Francis
De
hecho, usted no está muy interesado por este puesto de director de personal
porque acaba de recibir una oferta de otra empresa, que usted considera más
ventajosa.
Se
trata de un puesto de dirección de ventas que le daría la posibilidad de
viajar, sobre todo a Francia. Por otra parte, si el sueldo como director
personal... pero no, no lo cree, porque tendría que ganar más de lo que Jean
Laverdure gana actualmente.
Excepto
Benoit Dupré, nadie está al corriente de esta cuestión y usted no quiere
hacerlo público ahora; nunca se sabe....
Sin
embargo, usted no se siente realmente dispuesto a librar una batalla por nada
ni por nadie: usted quiere ser amigo de todos. Para nada sirve el tener
fricciones, porque quién dice que más adelante se puede tener necesidad de una
persona.
Usted
es... Observador
Se
trata de que usted observe la máxima cantidad posible de fenómenos individuales
o de grupo que se desarrollen ante usted durante el role-playing.
Si
hay varios observadores, pueden repartirse la tarea de observación: la
distribución del trabajo puede hacerse observando un solo tipo de fenómenos
(estrategia, liderazgo, comunicación, toma de decisiones, influencias, etc.), o
bien, observando a una (o varias) personas.
Usted
no puede intervenir en ningún caso en la discusión de los "actores"
durante el role-playing. Elija un puesto de observación cómodo, que no
entorpezca la libertad de movimiento de los actores. Permanezca impasible y
mudo.
Antes
de que comience el role-playing, responda a las siguientes preguntas:
1.
¿Dónde se sentará Jean Laverdure, James Brown, Benoit Dupré, etc.? (haga un
dibujo conforme a sus previsiones; después, dibuje su posición real)
2.
En su opinión, ¿quién será designado director de personal? (de acuerdo con lo
que usted conoce de los roles)
(escriba
aquí el nombre de su candidato: __________________)
3.
¿De qué manera tomará el grupo la decisión? (indique aquí el método que
utilizaría el grupo, por ejemplo: decisión de Laverdure, votación pública,
votación secreta, por eliminación, etc.).
Usted
es... Jean Laverdure
Usted
nunca se ha pronunciado abiertamente sobre el problema del acceso de los
canadienses francófonos a los puestos superiores dentro de un medio anglófono.
Cada
vez que usted ha sugerido o ha decidido ascender a un empleado, era consciente
-sin embargo- de que había concedido una importancia primordial a las aptitudes
y a la personalidad del candidato, pero que -en igualdad del resto de
condiciones- usted manifestaba involuntariamente una preferencia por el
candidato francófono. Está convencido de que los que le rodean le consideran un
director capaz, imparcial y colaborador, y usted no tiene la menor intención de
permitir que se modifique esta opinión acerca de su persona.
Usted
ha decidido aplicar la fórmula de la participación, y piensa que en ciertos
casos la neutralidad, al igual que el silencio, es algo precioso y necesario.
Usted...
Paul McIntyre
Usted
se considera un candidato viable para el puesto de director de personal. Sin
embargo, no está totalmente seguro de que la opinión de los demás esté de
acuerdo con la suya respecto a este punto.
No
obstante, usted ha decidido jugarse el todo por el todo, en el momento
oportuno, para defender su candidatura.
A
usted no le gusta James Brown porque sospecha que tiene una vida privada poco
recomendable, pero comparte con él un fuerte chauvinismo, y está seguro de que
James votará por usted, si se presenta la ocasión de hacerlo.
De
todas formas, usted ha decidido que el puesto será ocupado por usted, o en caso
contrario, hará todo lo posible para que sea elegido un anglófono.
Usted
es... Benoit Dupré
Al
estar en una posición minoritaria, dada su situación de canadiense francófono,
a usted le da la sensación de que no tiene muchas posibilidades de acceder al
puesto vacante.
Usted
conoce el chauvinismo de Paul McIntyre y de James Brown, que sin duda no
aceptarán que sea un canadiense francófono quien resulte elegido director de
personal.
En
cuanto a Marshall Wagner, usted sabe a ciencia cierta que a usted le estima,
pero ¿puede estar seguro de su voto?
También
sabe usted que Thomas Francis, en principio, no está interesado por este
puesto. Él se lo ha dicho de forma confidencial, y usted le ha prometido no
divulgarlo.
Usted
es... James Brown
Usted
desea obtener el puesto de director a cualquier precio, y no está dispuesto a
no ser elegido, cosa que representaría para usted un fracaso considerable.
En
cualquier caso, usted se opondrá a que para este puesto sea nombrado otra vez
un francófono.
Usted
sabe que Paul McIntyre no votará jamás a un canadiense francófono y piensa que,
aunque no son muy amigos, a pesar de todo votará por usted.
Usted
no está seguro del voto del "francés" Thomas Francis, al cual
considera un "integrado". Sin embargo, es posible convencerle de que
cambie de "bando" si se le presiona para ello. De todas formas, usted
no le votaría a él.
Usted
no sabe cómo actuar con Jean Laverdure, porque conoce su
"integridad". Sin embargo, usted se siente incómodo porque teme que
manipule este nombramiento. Por consiguiente, está dispuesto a llevarle la
contraria si es preciso.
Usted
sabe también que Marshall Wagner juega al golf con Jean Laverdure, pero las
relaciones de usted con Marshall no son excesivamente buenas.
Usted
es... Marshall Wagner
Usted
piensa que es el único que posee todas las cualidades y la "madera"
necesaria para desempeñar la función de director de personal.
Usted
no acepta de buen grado la falta de flexibilidad y la estrechez de espíritu de
James Brown y Paul McIntyre, y considera que su conducta, actitudes e ideas son
otros tantos obstáculos para una buena gestión como director.
Personalmente, sus relaciones con James Brown no son óptimas, porque sabe que siente envidia y celos por sus partidas de golf con Jean Laverdure.
Sus relaciones con Benoit Dupré se limitan al trabajo profesional. Usted no ha frecuentado nunca el ambiente canadiense-francófono en el que él se relaciona. Podría, quizás, ser un candidato interesante, pero no le parece tan calificado para ello como usted.
Discútanse los temas siguientes:
¿Cómo ha vivido cada uno esta experiencia? Háblese sobre todo de las emociones, sentimiento, temores, etc.
¿Cómo se ha comportado
cada uno en su roll y por qué? Hable sobre todo de sus planes, estrategias,
improvisaciones, etc.
¿Cómo se establecieron las comunicaciones en el grupo?
Hable sobre todo del
intercambio de informaciones relativas a los hechos y emociones.
¿Cómo se tomaron las decisiones? Hable de los elementos que hayan sido aceptados, propuestos, ayudados, bloqueados, etc. Analícese quién (cuándo, de qué manera y por qué) ha participado en la toma de decisiones.
¿Cómo se habían colocado las personas alrededor de la mesa y por qué? ¿Cuáles fueron las consecuencias?
¿Cuáles son las dificultades que ha experimentado en una toma de decisiones de este tipo?
¿Cómo podrían superarse?
¿Cómo ha observado al grupo de los actores? Hable de sus dificultades.
Discútase el valor de
una organización del equipo que ha de tomar una decisión o realizar una tarea.
¿Qué hemos aprendido durante esta experiencia que sea aplicable a nuestra vida estudiantil, profesional, familiar?
¿Cómo caracterizaría usted la participación de cada uno durante esta sesión plenaria?
HOJA DE "TABULACIÓN DE LAS INTERVENCIONES"
| |||||||
Nombre:
|
Jean
|
James
|
Benoit
|
Thomas
|
Paul
|
Marshall
|
Grupo
|
Apoya a los demás, ayuda, alienta, expresa, estima.
| . | . | . | . | . | . | . |
Distiende y se distiende, bromea, se muestra contento.
| . | . | . | . | . | . | . |
Acepta, manifiesta acuerdo, opina, comprende a los demás.
| . | . | . | . | . | . | . |
Hace sugerencias, da ideas o direcciones posibles.
| . | . | . | . | . | . | |
Da su parecer, sus opiniones, evalúa, afirma.
| . | . | . | . | . | . | . |
Hace comentarios y da informaciones, confirma, aclara, repite.
| . | . | . | . | . | . | . |
Pide informaciones y explicaciones.
| . | . | . | . | . | . | . |
Pide opinión, impresiones, pareceres.
| . | . | . | . | . | . | . |
Pide ideas, sugerencias.
| . | . | . | . | . | . | . |
Rechaza, manifiesta desacuerdo, pone en duda, rehusa.
| . | . | . | . | . | . | . |
Manifiesta tensión y provoca un aumento de ésta.
| . | . | . | . | . | . | . |
Ataca, se defiende, muestra antagonismo, se opone.
| . | . | . | . | . | . | . |
¿A QUIÉN SE HABLA?
| |||||||
Nombre:
|
Jean
|
James
|
Benoit
|
Thomas
|
Paul
|
Marshall
|
Grupo
|
Apoya a los demás, ayuda, alienta, expresa, estima.
| . | . | . | . | . | . | . |
Distiende y se distiende, bromea, se muestra contento.
| . | . | . | . | . | . | . |
Acepta, manifiesta acuerdo, opina, comprende a los demás.
| . | . | . | . | . | . | . |
Hace sugerencias, da ideas o direcciones posibles.
| . | . | . | . | . | . | . |
Da su parecer, sus opiniones, evalúa, afirma.
| . | . | . | . | . | . | . |
Hace comentarios y da informaciones, confirma, aclara, repite.
| . | . | . | . | . | . | . |
Pide informaciones y explicaciones.
| . | . | . | . | . | . | . |
Pide opinión, impresiones, pareceres.
| . | . | . | . | . | . | . |
Pide ideas, sugerencias.
| . | . | . | . | . | . | . |
Rechaza, manifiesta desacuerdo, pone en duda, rehusa.
| . | . | . | . | . | . | . |
Manifiesta tensión y provoca un aumento de ésta.
| . | . | . | . | . | . | . |
Ataca, se defiende, muestra antagonismo, se opone.
| . | . | . | . | . | . | . |
¿QUIÉN HABLA?
| |||||||
Nombre:
|
Jean
|
James
|
Benoit
|
Thomas
|
Paul
|
Marshall
|
Grupo
|
Apoya a los demás, ayuda, alienta, expresa, estima.
| . | . | . | . | . | . | . |
Distiende y se distiende, bromea, se muestra contento.
| . | . | . | . | . | . | . |
Acepta, manifiesta acuerdo, opina, comprende a los demás.
| . | . | . | . | . | . | . |
Hace sugerencias, da ideas o direcciones posibles.
| . | . | . | . | . | . | . |
Da su parecer, sus opiniones, evalúa, afirma.
| . | . | . | . | . | . | . |
Hace comentarios y da informaciones, confirma, aclara, repite.
| . | . | . | . | . | . | . |
Pide informaciones y explicaciones.
| . | . | . | . | . | . | . |
Pide opinión, impresiones, pareceres.
| . | . | . | . | . | . | . |
Pide ideas, sugerencias.
| . | . | . | . | . | . | . |
Rechaza, manifiesta desacuerdo, pone en duda, rehusa.
| . | . | . | . | . | . | . |
Manifiesta tensión y provoca un aumento de ésta.
| . | . | . | . | . | . | . |
Ataca, se defiende, muestra antagonismo, se opone.
| . | . | . | . | . | . | . |
